Bueno, Marcelino los lleva ayudando ya muchas promociones
y es una persona del mundo
de la gestión que proviene de la medicina preventiva,
antes que hablábamos Sí sí valencianos y preventivista,
tengo las dos condiciones,
dact al botoncito por eso está aquí ya estamos en minoría kilos,
entonces fuera de la Tierra.
Bueno y él tiene una larga experiencia
en el mundo directivo, en el hospital de del niño.
Jesús Ramón y Cajal fue Ramón y Cajal y Fuenlabrada
y, bueno, pues le hemos pedido que nos coordine este bloque,
que ya lo ha hecho en las dos ediciones anteriores y bueno
pues te cedo la palabra para ir a las obras y unas cuantas,
no sé cuántas, si bueno vengo acatarrado y encima.
Vuelvo a ser melodioso pero bueno haré lo que haré lo que pueda
y encima luego me toca el seminario Bueno,
como dice, Repor el siguiente bloque docentes, el gobierno clínico,
que me toca coordinar, está compuesto.
Por eso siete temas que veis ahí el título Los 3,
que están sombreadas inicialmente,
los tres primeros son los que son obliga obligatorios
y los cuatro siguientes.
Los opcionales, no en estos temas,
pues vamos a ver.
En primer lugar, de medición y comparación
de resultados en la práctica asistencial
que desarrolló el gran ya boro valenciano.
Bueno, pero del Instituto del Centro
Superior de Investigaciones en salud pública que está en Valencia,
y que se llama medición y comparación de resultados
en la práctica asistencial,
que básicamente lo que nos va a hablar es que
en las organizaciones sanitarias, en la práctica asistencial,
pues lo que no medimos.
No lo conocemos, no, y necesitamos medir,
necesitamos medios para poder saber dónde están para poder comprar.
Y para, bueno, para poder evaluar la actividad que realizamos
y en función de que tenemos o que tenemos que medir,
lo que nos va a plantear aquí es que lo que nos interesa medir
lo que debemos obtener son resultados en salud nuestra.
Nuestra actividad asistencial debe ir encaminada a eso.
No.
Entonces, hace un desarrollo que es la segunda, la segunda,
aparte del tema,
pues sobre los indicadores con los que siempre hemos trabajado
los de actividad del funcionamiento luego hablaremos algo de esto,
no seminario, los índices de calidad de vida de estado funcional,
la calidad de vida relacionada con la salud
y la medida de la satisfacción también de los pacientes,
como como otros resultado,
como otros resultados en salud no, pero quizá le mi reflexión,
Princeps o mi reflexión sobre el tema es lo que he dicho al principio,
es lo que no medimos, no lo conocemos,
no y tenemos que aprender y tenemos que saber medir lo que realizamos.
El siguiente tema que que escribe María González,
que no sé por dónde para no, no estuvo en en período
muchos años ya en galicia, Asturias.
Además, es en la experiencia de acuerdos de gestión clínica,
y en este caso por lo que nos va a hablar
es fundamentalmente de los acuerdos de gestión,
pues con los servicios,
con los profesionales que implican a ellos mismos
en la realización de su actividad,
implica implica la autor responsabilización en base
a unos objetivos viviendo una actividad
para conseguir unos resultados y evaluarlos.
Eso, digamos, es el eje,
que trasciende todo el tema.
Y cómo se organiza eso en un modelo de gestión clínica,
que habréis visto y les viendo a lo largo del curso
en el que se sitúa al paciente como eje del sistema
organizando agrupándolos procesos asistenciales en torno a él,
con un paradigma de la medicina, basada en la evidencia
y encaminado a disminuir la variabilidad,
la práctica médica en la práctica clínica,
asistencia que realizamos y aumentar el valor
de nuestras organizaciones, no en este tema,
pues también así en plan resumen, en plan ni idea flaps.
Pues también hay una,
un capítulo que me parece muy acertado y muy interesante
hace acertadas acerca la libertad clínica,
no que os invitaría a que leyera y sin prejuicios y con tranquilidad,
y bueno, pues acabéis vuestras propias
vuestras propias conclusiones.
El siguiente tema no va a hablar de la gestión clínica,
pero en una traducción prima eventos,
reducir los retos de la gestión integrada a los restos lo desarrolla
Marta, que le daría Asunción Prieto -Asunción no la conozco,
comarca de trabajado Martha hasta ahora en el ministerio,
no sé si jubilándose y bueno, pues eso es una clásica,
es una persona que ha trabajado clásicamente en atención primaria
y en evaluación de la atención primaria,
en la gestión de servicios centrales,
en el Insalud y posteriormente.
Todas las transferencias en la Comunidad de Madrid y bueno,
quedaba es ahora se encuentra como en el ministerio,
y no van a hablar de los dos temas, de la gestión clínica,
como digo, por un lado,
pues encaminada como decíamos antes, el tema de Mario González,
también a controlar esa variabilidad,
la práctica clínica a medir y a identificar cuál es el producto,
que es lo que hacemos.
En atención en atención primaria,
como lo están analizamos mediante guías de práctica clínica
y cómo hacemos la evaluación de la cartera de servicios
que lo que realizamos y nos contará al final,
pues un poco las unidades de gestión clínica que se han implantado,
como las entidades de base asociativa vi en Cataluña que siguen funcionando
pero que tienen poca, no se han extendido con cada poca,
echan cada año y medio y las experiencias de gestión clínica
que se han desarrollado
y se están desarrollando en esa triple,
ya que son Asturias, a Andalucía, Aragón Bueno,
pues es interesante leerlo y especialmente bueno,
mi último puestas
y directivas director de continuidad asistencial,
pues la gestión integrada me parece fundamental,
encaminada especialmente a las estrategias de atención
los procesos crónicos
desde donde debemos facilitar esa coordinación y esa integración
mediante cómo cuenta y la gestión de casos
en los casos de los pacientes,
con la existencia de especialistas de referencia de enfermería
del enlace que nos permita conectar los diferentes ámbitos asistenciales
y la existencia de áreas únicas que salen
se han desarrollado en algunas comunidades autónomas,
como castilla y león, aragón, etcétera.
No de este tema.
Pues la idea flaps con la que yo me quedaría
es que debemos prestar la asistencia en el nivel más adecuado
para la patología que tenga el paciente,
y esa sería un poco mi reflexión.
Los siguientes temas,
como decía, inicialmente ya son opcionales,
son los dos primeros, son de mano de San tiñan,
que está en la diversidad de qualitat
y se cubren clínica del Hospital Clínico de Barcelona
ya tengo,
y de la boca seca no voy a hablar de la reorganización funcional
del hospital para la gestión clínica
y nos va a contar cómo se ha ido evolucionando ese modelo
desde la gestión por procesos a un modelo organizativo
y funcional propio.
Esto es el trancazo, es decir,
como decíamos inicialmente del paciente como eje,
como en esa organización
básicamente nos va a contar la experiencia del hospital,
tiene que evidente telemandada lo extenderá como buen aplanamiento.
La organización procedieron a la estandarización
y protocolización de toda su actividad clínica,
hubo un empoderamiento de los profesionales
con la descentralización de la gestión o de las decisiones,
también a su nivel.
Cómo eso promovió un modelo más de gestión clínica?
Con implicación y responsabilidad desde los jefes clínicos,
con un sistema de información propia es un modelo de carrera específico
y en un modelo organizativo y funcional
de un conjunto de unidades de gestión clínica e institutos
de gestión clínica que nos va a contar en el siguiente tema,
no que funcionan con sus propios comités de dirección
que pactan sus propios objetivos, tienen sus propios presupuestos
y gestionan sus propios recursos.
Este tema,
y el siguiente experiencias de unidades de gestión clínica
nos desarrollará como el Clínico de Barcelona
se ha organizado ahora son 10 institutos
y dos centros de gestión clínica.
También tienen algunas áreas, algunas áreas nuevas,
como la del medicamento,
en el que he agrupado los servicios de farmacia hospitalaria
y de farmacología clínica,
la anestesia que va por otro lado en el bloque quirúrgico,
etc. Y cómo este desarrollo,
y ese es el desarrollo de ese modelo organizativo en el hospital,
ha conllevado que el hospital clínic de barcelona,
hoy a día de hoy desarrolle una mayor actividad
que la que venía realizando, como es el modelo.
Ha logrado que esa actividad compleja,
que esté ajustado a presupuesto, que sea un centro de reconocida,
de reconocido prestigio y de calidad,
y especialmente también en el ámbito de la investigación,
yo creo que a día de hoy es el hospital,
con mayor índice de impacto a nivel nacional,
a nivel del sistema nacional de salud y y con contundencia seguir,
o sea, con tendencia mantenida y a seguir creciendo en el tiempo
nos va a contar cuatro experiencias.
La del Instituto de Nefrología, la de especial de Cardiología
en el área de salud, del Instituto de hace el instituto,
del tórax, es uno de los que ya no existen ahora
hay uno de enfermedades cardiovasculares por un lado,
y el de respiratorias por otro, la age, la gestión clínica,
es la mejora de la utilización de antimicrobianos,
pues fueron nombre
de los primeros hospitales que implantándolos estrategias
de pruebas de optimización de uso de antibióticos,
o como pusieron en marcha unidades de gestión clínica
para el cribado.
Del cáncer de colon, por ejemplo, contando con la palabra
y a lo veréis que curioso, por ejemplo,
de las farmacias de calle, de las farmacias comunitarias,
de las oficinas de farmacia que colaboraban con el hospital
en la cribado, del cáncer de colon, no en estos temas,
pues básicamente quizá lo lo lo que viene a la reflexión
o la idea con la que yo me quedaría es que todo este desarrollo
de organizativo, del hospital clínic de barcelona
no ha sido ni promovido por la administración,
sino que ha partido de los propios profesionales,
pero no en aras a conseguir esa mayor y más compleja actividad,
por ejemplo, que digo ahí sin ni ajustarse a presupuesto,
ni convertirse en un garante de calidad,
sino que curiosamente vino impulsada desde la investigación,
o sea, querían crear estructuras de investigación en el hospital,
querían promover y como hospital universitario,
la crecer en ese ese ámbito
y como el ese empuje desde la investigación
y de las estructuras de investigación ha conllevado toda la reorganización
asistencial del propio hospital como fenómeno.
Curioso que yo sepa, a día de hoy es el único hospital
en el sistema nacional de salud que está organizado
de de, de esta manera, y también mantenido en el tiempo,
José Ramón Mora estuvo en la escuela,
que luego estuvo en Osasunbidea, y no sé dónde para ahora.
Nosotros.
No voy a hablar de la contribución de la gestión por procesos
a la calidad y gestión clínica en las unidades asistenciales
y, bueno, básicamente nos va a contar en qué consiste la gestión
por procesos, los mapas de procesos de los que habéis oído hablar,
la metodología para para, para crearlos modelos para medirlos.
Qué tipos de procesos existen y nos va a especificar?
O nos va a detallar de forma, de forma, de forma pormenorizada,
cómo eso lo implantaron?
.
Como es ese modelo,
mejor lo han implantado en el servicio de cirugía ortopédica
y traumatología del hospital infanta.
Cristina, les pitando infanta, cristina de parla
y nos contará de forma muy pormenorizada,
pues un proceso clínico, cualquiera.
En este caso las biopsias del sistema musculoesquelético
y tejido conectivo,
abordado en las estructuras del proyecto ovillo.
Con toda la metodología desarrollada con su mapa de procesos,
con la identificación de sus procesos de soporte,
de gestión, etc. Sus impulsos a outputs y la metodología
completamente detallada sobre sobre este tema no.
Quizá como intento decir es una idea de cada uno de los temas,
pues lo que revela este este tema de la gestión por procesos
pues antes ha salido en cierta manera
también no, pero es la necesidad muchas veces
de que documentemos y que registremos lo que lo que hacemos no es el hecho
de establecer una metodología de gestión para procesos,
pues nos obliga también a pararnos a estabilizar esos procesos,
y estabilizarlos, como también,
pues documentando y registrando aquello que realizamos,
y el último tema lo desarrolla.
Mariana asegura que no conozco que es determinante
desde la motivación en las organizaciones sanitarias.
Cooperación y trabajo.
En equipo, se desarrolla en tres ejes,
en tres áreas primeras nos va a hablar de los equipos de trabajo,
del trabajo en equipo, de cómo funcionan los los equipos
y, bueno, pues trasladarlo un poco a al escenario
de las organizaciones sanitarias, el papel de los coordinadores
y de los líderes y los jefes de servicio,
en particular en la dirección de estos equipos de trabajo
y finalmente nos va a hablar de cómo la motivación,
factores fácil, facilitadores la la.
La propios temas per se pueden
ser también motivadores para para el comportamiento humano
y en el trabajo.
En el trabajo nuestro, no.
En este tema, pues quizá como como idea principal,
pues es un poco y ha salido también antes
no lo ha comentado Miguel Ángel, pues el papel de los líderes,
de los directivos, de los jefes de servicios,
de los líderes natos en los centros.
Pues también.
Pues todo lo que conlleva no saber
el conocer a los miembros del equipo,
tratar con ellos el tener una escucha activa
en saber decir que no.
Saber decir que si a quien entonces este tipo de cuestiones,
pues sobre las que va a ahondar y nos va a profundizar
y que, bueno, que creo que no se invitan
a integrarlas a promoverlas dentro de nuestro trabajo habitual,
y yo creo que esto ya ya está todo.