Me va a decir a mí yo la gestión y todas estas cosas no cuando empecé
mi primer libro que escribí era sobre quemaduras.
Son atención primaria en quemaduras.
Fíjate, estamos hablando del año 86, justo describí mi libro,
describí lo que podía pasar en las quemaduras
por por energía nuclear y justo;
ahí fue lo de Chernobyl después;
o sea que el libro salió publicado.
Seis meses antes del tema hecha, no;
y daba clava ahí tono entonces nunca se sabe dónde un café;
o sea que la vida es larga.
Bueno, pues yo soy José Ramón Mora, mi profesión de bases,
digamos, enfermería;
ahora ya graduado en enfermería también soy economista
y también como vosotras Cristina, como me habéis comentado,
he tocado mucho paros, sobre todo cuando tú eres elegir por.
También hice.
Empecé en medicina, llegué a quinto en medicina,
pero llega un momento en que tuve que decir que me gusta hacer
y a mí lo que me gustaba era manejar cosas.
No me acuerdo que cuando hicimos el traslado de Getafe
me tocó organizar el traslado, siempre he estado allí había jaleo,
ahí me metí.
Entonces siempre he tenido predilección por la gestión
y entonces dejé y me me ofrecieron un puesto de gestor,
montar atención primaria en Las Rozas -las y y cogí y dije.
Me voy a la roza se montó atención primaria, efectivamente,
y empecé por ahí; a partir de ahí me fui a la Consejería de Sanidad,
en la Comunidad de Madrid
estuve gestionando todo lo que era, la estamos hablando en el año 90,
91, todo lo que era el área rural de servicios de atención primaria
e hicimos una reconversión de todos los consultorios locales,
de salud entonces no había, no se habían hecho.
Las transferencias en Insalud cubría Madrid la Corona,
los grandes municipios de la corona de Madrid,
pero el resto pertenecían a la Comunidad de Madrid;
o sea, eran los consultorios locales los que se llamaba,
pues servicios que algunas veces provenían de la isla,
y otras veces, pues eran consultorios,
pues de diferente ámbito, algunos incluso municipales,
de los propios ayuntamientos
todo eso se gestionaba desde la Comunidad de Madrid,
lo que era la cura,
no la atención primaria, rural, mundo rural,
y entonces era pues toda reconversión.
Me estuve un año en año y medio haciendo todo ese proyecto
de conversión de todo lo que eran los los consultorios locales,
hacer nuevos rediseñar en algunos sitios me acuerdo,
que consultorio local se pasaba al médico iba dos días a la semana
y pasaba consulta a la discoteca.
Estoy hablando de la viruela
y ahora tiene un centro de consultorio buenísimo, pienso,
pero se pasaba en la discoteca; cae cotejaba ya todo.
Claro.
Era lo que había, y tampoco hace mucho tiempo.
Estamos hablando del año 91 sí 21, veintidos y luego de pasar
el Hospital 12 de Octubre de director de gestión, estuve allí de años,
luego pasé de gerente al hospital de Guadarrama
y luego ya me fui a la institución local,
ustedes cero a la escuela nacional de sanidad,
unidad a trabajar un poco todo lo que era el tema de formación
y salud internacional.
Proyectos internacionales
he estado dirigiendo dos proyectos internacionales europeos.
Una de telemedicina rural y otro de Eurosocial y otros,
digamos de política sanitaria de alta política sanitaria,
y y dirigir el Máster con administración sanitaria
con José Ramón Repullo y este antes de irme a Navarra.
Luego me surgió con 60 años,
tengo ahora 67 con 60 años me ofrecieron irme me
Navarra y estuve primero de gerente del hospital del área
integrada de Tudela, del sur de la parte sur de Navarra
y luego de gerente de servicio navarro de salud.
Hasta hace un año y medio,
que tuve que dejarlo por un problema de salud,
y lo tuve que dejar y regresar a Madrid,
que es donde tengo toda mi familia
y ahora.
Pues, en vez de jubilarme,
pues pedí vamos, hablaron conmigo a Carlos tercero y ahora mismo
estoy da junto al director general de Carlos tercero trabajando,
pues un poco en todo lo que la estrategia de la investigación
y todas estas cosas no me pienso jubila,
este año ya no doy más tregua.
Este año me jubila ya de verdad, a finales de año,
pero seguiré haciendo cositas que me gustan como por ejemplo, escribir,
con ayudar a un compañero que tengo por ahí hacer alguna cosilla,
en fin, cosas divertidas,
no que en la vida que anatolia, y la verdad
es que tengo la inmensa suerte de hacer lo que me gusta sigo
haciéndolo que me gusta y esto pues es un privilegio
no supere el problema de salud que tuve con el cómic.
Por cierto,
no fue una reunión que tuvimos todo el equipo directivo,
y menos la consejera pillamos todos.
El problema es que yo entonces no se conocían.
Ellos daba la pez r
-positiva, dando dando positiva, y no había.
No había manera de negativizado.
No, tampoco me encontraba muy mal la verdad.
Pero eso me generó un problema de ansiedad enorme
y además imaginar, trabajando desde casa,
gestionando lo que yo tenía con todos los recursos,
con todo lo que estaba cayendo, no, y al final,
bueno, pues cuando ya pasó lo gordo ya dije,
me voy a Madrid con mi familia y tal,
porque hay que tomar decisiones a veces y fue comprensible por parte
tanto de la consejera como la presidenta
fue comprensible también mi postura no sigo yendo a Navarra
a formar a monten curso de gestión clínica
en la universidad pública, Navarra,
porque para para formar precisamente no tanto a los cuadros,
sino hacer cuadros de médicos, de enfermeras y de todo esto,
y ahí ya va el curso ya es exclusivo para el Servicio Navarra,
salud llamaba por la cuarta edición que está muy bien y en fin,
ya hemos formado a cerca de 200 profesionales completamente gratis.
No está nada y se fue.
Yo siempre he pensado que la administración tiene que formar,
y tiene que invertir en formación de profesionales, no,
y entonces hicimos eso, y sigo oyendo,
y ahora de profesor.
Ya no dijo el curso, tuve, además plazo,
vamos de hacerlo con Juan cavas.
Es, que es un economista de la Salud fama mundial,
y que es catedrático de economía de la Salud,
allí de la Universidad de Navarra,
se pública Navarra,
y, la verdad que con el, pues incluso,
digamos, está muy bien, muy bien valorado y bueno,
y aquí me tenéis hoy a vuestra disposición,
como siempre, y a intentar,
pues, transmitiros un poco más que una parte teórica,
la experiencia verdades a esta.
Esta lo vamos a tenéis, la diapositivas
porque dije, habría que las hubiera.
La plataforma hace un de días que la tendríais disponible más
que nada es un son,
es una charla basada no tanto en recopilar de aquí y allá
sino en la experiencia que he tenido todos estos años de gestor
y como la he podido ir volcando
dentro de lo que es la práctica clínica no ayudando siempre
a los profesionales, hacer hacer mejor su trabajo
y es un poco lo que siempre me ha movido.
Bien, pues de alguna forma lo que pretendemos hoy
es que podamos conseguir una mejor mejor conocimiento
para trabajar con mejor o con mayor efectividad.
La gestión clínica y la calidad fijaron la gestión por proceso.
Toca fundamentalmente es todos los palos,
no primero la calidad, y después la gestión clínica.
Los procesos de gestión están muy bien,
pero los claves los críticos, son los procesos clínicos,
porque son los que de alguna forma se realizan con la epidermis
del paciente, que es al final por donde,
y para quien trabajamos allí donde lo tenemos que poner al centro.
Entonces, en la gestión de procesos y mejoradas festividad
de las cosas que hacemos de las actividades que hacemos
no es otra cosa que ponernos todos de acuerdo,
que no es fácil,
que no es fácil ponernos todos de acuerdo para estandarizar
o poder estandarizar lo que pueda escandalizarse
porque no todo se puede estandarizar, luego lo veremos,
o, y habrá y habrá procesos que se que son más fácil
de estandarizar y otros son más complejos
de estandarizar y otro directamente pluripatológico.
No hay quien estandarice nada.
Se puede estandarizar algunos, procedimientos,
pero no el proceso como tal.
Correcto no tanto.
Cuáles son los más fácil?
Estandarizables, por ejemplo, los procesos quirúrgicos
son muy estandarizables, vale.
Los procesos clínicos no quirúrgicos,
que sea de medicina interna, que tengan poca complejidad,
también son estandarizables.
Los procesos crónicos de crónicos se pueden estandarizar algunos,
otros no depende bueno, luego lo iremos viendo.
Luego esto sería uno de los objetivos,
y el otro es que aquí dais aptitudes.
Es decir, nuevas competencias tanto en el diseño del proceso
que pudierais hacer
como el conocimiento que habéis adquirido con los materiales
y las charlas que tenéis para conocer los principios
de la planificación y organización de los modelos asistenciales
integrados para la asistencia integrada es el futuro,
pero luego lo veremos explicará gestión por proceso
como un instrumento que aporta valor tanto en la gestión clínica
como en la calidad,
comprender el método que aplica la gestión por proceso
en las organizaciones sanitarias y una cuestión muy importante,
verdad?
Conocer las bases para evaluar y transformar
los productos asistenciales en el valor de los resultados.
Decir muchas veces hablamos de resultados,
pero esos resultados como medimos
y como sabemos que es un resultado, un indicador de resultados,
no es un indicador de actividad.
Por ejemplo, yo siempre pongo si tenemos que vacunar
contra el cómic y decimos que hemos conseguido una tasa
de vacunación de población sensible, mayores de 60 años,
de un 95 por 100.
Eso es un indicador de resultados o es un indicador de actividad?
Es un indicador de actividad que hacemos vacunar
a quien a la población?
Es lo que hacemos.
Resultados?
Sería el impacto que ha tenido esa vacunación,
es decir, cuánta gente ha dejado
de coger el coi midiéndolos o comparándolo con algo,
porque tenemos que tener siempre comparar con algo.
Cuál es el problema, tenemos en España España
en muchos sitios es que no tenemos indicadores de referencia
para poder medir y comparar,
luego veremos que quizás Cristina esto lo conoces.
Bien, una de las cosas que mejor se ha hecho en España
para poder comparar es el registro de nacionales fracturas escaleras,
porque no hay otro registro.
Que yo sepa,
en España donde puedas comparar resultados diferentes hospitales
y puedo evaluar a un nivel más correcto.
Entonces.
El registro de de.
Fue pues perfecto ya lo desconocía pues perfecto dos requiero
Hay registros que.
Sí.
Que hay muy poquito.
En cualquier caso,
ahí se puede encontrar con dudas de la mano.
Lo que tenemos que tiene para decir oye, tenemos este estándar
y este estándar es comparable y podemos evaluar y comparar
diferentes servicio, diferentes centros de España.
Si esto no existe,
la evaluación es relativa, correcta todavía es ya bueno,
pero al me vale, pero al menos se tiene una.
Se tiene un una herramienta que te permite de alguna forma obtener,
obtener datos,
exactamente sabes cómo estás tú con respecto a entonces está bien
porque puedes aprender.
Oye, si yo tengo este resultado y tú tienes un resultado mejor
que yo que haces tú que no hago yo, es que está claro.
Es bueno, pues habrá que habrá que guíe.
Habrá que seguir motivando,
habrá que seguir incentivando, pero yo creo que ahí está la clave,
es decir, comparar la mejor esposa identificada,
mejores prácticas y el que haga las mejores prácticas,
lo que hablábamos antes smart, si no hago a lo mejor plática
poder formar a para que consiga también mejores resultados.
Yo creo que esto es fundamental a la hora de poder avanzar
en la mejora continua, no de un centro,
sino de un sistema, sea autonómico, no dividamos los sistemas locales,
autonomías.
El sistema es el sistema, luego están los sistemas de gestión,
pero el sistema general y estratégico es el sistema nacional de salud.
Vale?
Bien, pues esto es un poco la idea de la charla de hoy,
de manera que, bueno, pues lo mismo que lo que he comentado
antes como material de soporte tenéis esto,
pero si alguien estaba interesado pues un escriba.
Me puede escribir un correo electrónico
y le paso un libro más completo es libro en PDF,
último que he escrito y se lo puedo pasar sin ningún problema.
Yo siempre pienso que el conocimiento está para no
para venderlo como libro,
sino para poderlo compartir con la gente,
no.
Entonces un principio que tengo
y, si lo vendo, sabiendo alguno no es muy caro,
pero siempre el 100 por 100 siempre va destinado a ejes sanitarias,
o sea que yo lo toco, sean directamente de la editorial,
no pasan a un acuerdo, caía a diferentes oenegés bien,
pues lo manda el libro.
Entonces, fijaros.
Cuando hablamos de gestión por procesos,
los modelos de gestión trabajaos de esta forma
o que quieren trabajar de esta forma han pasado de hablar de gestión
de la calidad a la calidad de la gestión.
Sea la calidad, existe sí;
pero actualmente ya no es tanto de actividad,
gestiona la calidad, sino voy a gestionar con calidad,
porque si gestiona con calidad seguramente los indicadores
de calidad mejore.
Para ello hemos pasado.
Se puede pasar las organizaciones en tres grandes etapas.
En primer lugar, desarrollando un modelo de gestión
integrada en red.
Luego veremos que existe una gestión integrada.
En segundo lugar,
garantizando y asegurando primero los circuitos asistenciales
y los procesos.
Fijaros que hay una diferencia entre circuito asistencia,
que mucha gente confunde al circuito asistencial
y proceso.
Cuál es la diferencia?
El circuito es un elemento organizativo
por donde circula el paciente, pacientemente, la por urgencia,
va quirófano planta rayos que eso es lo que hacemos
en un diagrama, flujo, vale.
Eso es un circuito asistencial,
que es un diagrama, flujo, es un circuito asistencial;
organizativo;
vale, que es lo primero tenemos que hacer,
y cuando después pasamos al proceso es que cada actividad que hagamos
en ese circuito asistencial la estandaricemos y eso
ya es el proceso asistencia.
Habéis entendido esto.
La diferencia entre una cosa y la otra vale,
porque esto es importante tanto primero el circuito
y luego tenemos el proceso, que es estandarizar
y acordar qué hacemos y cómo lo hacemos circuito,
es qué hacemos con el paciente por donde circula,
y el proceso es cómo llevamos a cabo las actividades,
cómo el cómo y el quién hace, cómo y quién,
o sea que como quien luego veremos cuánto.
De momento dejemos los pendiente bien.
Pues tendríamos modelo,
un modelo de gestión integrada en red,
garantizando y asegurando la calidad de circuitos
y promoviendo que esto es importante en la mejora continua,
en función del valor de los resultados.
Innovando y sosteniendo económicamente
porque los recursos son limitados y ambientalmente, porque ya sabéis
que en estos momentos tenemos que la el impacto que puede generar
o servicios sanitarios es ambientalmente,
es un impacto que puede ser si está bien gestionado mínimo,
pero si no está bien gestionado un alto impacto
de contaminación ambiental precisamente por la actividad
y los residuos que se generan en estas actividades,
que no voy a entrar bien, de manera que en una primera etapa
hablaríamos de control de la calidad de la tarea.
En una segunda etapa hablaríamos de la calidad de servicios,
procesos y productos.
Aquí tendríamos ya los elementos de certificación,
como las iso; y, en tercer lugar,
hablamos de adoptar un modelo de gestión.
Yo puesto aquí el modelo Muscari de Euskadi,
pero también puede ser el fqm o puede ser cualquier otro correcto.
Por tanto, siempre buscar un modelo por en Tudela,
pues empezamos a trabajar en algunas cosas,
sobre todo en procesos;
en industrializado como puede ser el laboratorio, radiología, etc.
Se llaman procesos ahí hay procesos en industrializados,
la certificación iso.
Pero lo que es la gestión del área completa trabajamos por los caminos,
y este año ha andado el premio Plata ya al hospital,
al área, en reconocimiento a este trabajo,
o sea, desde la Fundación Navarra de la excelencia,
con lo cual satisfecho, porque empezamos este trabajo
y al final se va reconociendo eso es un estímulo
para los profesionales.
Cuáles y entonces hablamos de modelos avanzado,
de gestión que te permite trabajar con calidad,
y aquí llegamos un poco a lo que comentábamos
antes de la comunicación.
Cómo entendemos las cosas, los clínicos y los gestores.
Si yo digo que la gestión clínica
es o son buenas prácticas e intervenciones
dirigidas a usuarios y pacientes realizadas con buen juicio,
competencia, decidiendo los recursos más adecuado y respetando
los derechos del paciente
para conseguir unos buenos resultados en salud lo comprendemos todos,
verdad, y lo tenemos toda la cabeza que sea en la gestión clínica.
Pero si digo que es un proceso de aprendizaje e innovación
y de creación de valor en los microsistemas asistenciales,
con un modelo de trabajo colaborativo,
multidisciplinar y transversal,
que hace posible una buena gobernanza del conocimiento
para la consecución de objetivos, resultados de sostenibilidad,
eficiencia clínica y calidad percibida.
Quien está hablando, un clínico, un gestor.
Aquí abajo, fundamentalmente un gestor
y si me has dicho eso es porque eres clínica,
pero tienes ya aprendido el lenguaje del gestor correcto,
pero si se esto se lo dice esa un clínico dice esto que es entonces
tenemos que saber comunicar, no decir.
La gestión clínica consiste en que el gestor comprenda mejor
y comunique sobre los elementos de juicio clínico
y, como expresa el clínico, las necesidades,
y a su vez,
también se obliga de que el clínico también vaya conociendo
todo lo que es los elementos de comunicación
que utilizan los gestores en su ámbito
para poder negociar para poder trabajar sobre todo trabajar negociar
pero todos los jefe de sección los jefes de servicio
que te tienes que sentar con el subdirector médico,
con el director médico,
para hacer un contrato programa o para hacer el contrato de gestión
y conocer todo esto es importantísimo.
Entonces yo creo que máster como esto ayuda a fácil,
o facilita también esa comunicación interactiva
entre los técnicos y los gestores.
Correcto.
Estos son elementos que tenemos que considerar.
Os decía antes que cuando cuando hablamos de de población,
de pacientes, pacientes, la mayoría de los casos,
sobre todo en complejos, necesitan una atención multifuncional
y en diferentes sitios.
Entonces, yo, a quien he querido expresar,
como dice un sistema que me va a financiar,
como financio la provisión de servicios sanitario correcto,
la provisión pública de servicio sanitario
lo financio a cada 1;
es decir, financió a los servicios salud pública por un sitio
a los hospitales de agudos por otro, a salud mental por otro;
a atención primaria por otro a domicilio como;
o sea, financió así o doy un presupuesto finalista
en base a resultados, y ese gestor luego lo reparte en función
de las necesidades de paciente o de la población;
entre los diferentes centros de gasto,
porque esto son centros de gasto correcto.
Pero es que un paciente a veces va a necesitar atención domiciliaria,
atención especializada o atención primaria;
en muchos casos, la mayoría de los casos de procesos
o seguimiento en residencias o soporte de salud mental,
ahora más que nunca.
Entonces, qué pasa, que en este momento
tenemos una disfunción importante en la comunicación,
no solamente en cada uno de estos centros,
sino los centros en general?
Claro, un objetivo importante en este momento
de la buena gestión de calidad es intentar integrar
la comunicación intercentros.
Para esto es importante que dos cosas.
A los sistemas de información accesible y puede acceder el médico,
cada vez vamos, mejor, no, pero si Madrid,
que hay libre elección de hospital,
un paciente va al hospital de Alcalá de Henares,
pero vive en Las Rozas.
El médico de Las Rozas
puede acceder a la historia que tiene el paciente en Alcalá de Henares,
no puede dentro del mismo el sistema no puede no no no sabe o sea no puede
que es qué es esto de la libre elección?
Está muy bien,
pero al paciente circulando consiguiendo informe llevándolos
a primaria no sé qué hay, o sea, queremos hacer las cosas muy bien,
pero nos encontramos, luego fallamos en aquellos,
hay en aquellas herramientas que te tienen que facilitar el trabajo.
Estamos de acuerdo.
Por lo tanto, un elemento fundamental que tendríamos que trabajar
para poder integrar bien los servicios.
Es, primero el sistema de información
y, segundo, es la empatía compartida que significa la empatía compartida.
Significa que en un sistema todo el mundo es necesario
y nadie es más que nadie,
independientemente de la responsabilidad que tenga
y se les reconozca con los diferentes métodos.
Explico decir, no, porque un médico trabajé
en el servicio de cirugía digestiva ya con trasplantes
no en un momento determinado es su función
y su responsabilidad hay que reconocérselo,
pero también tenemos un médico en Atención Primaria,
un médico de familia que también está todos los días trabajando.
Tenemos un médico en el laboratorio o médico,
anatomía patológica que sin esa prueba no se podría generar.
Si esa sin esa prueba, a tiempo y útil
tan no se podría generar un buen circuito de trabajo
e digamos minorizando los tiempos muertos.
Me explico.
Tanto, todo el mundo es necesario dentro de esto hay que tener empatía
en ese sentido, es decir,
comprender y empatizar con el poder, con el compañero o compañera,
con el profesional, y esto es importante
porque genera un cambio de cultura muchas veces,
un cambio de cultura que no es fácil transmitir,
y no es fácil implantar.
A veces no se llega a todo el mundo,
pero sí que se puede llegar a ciertos equipos que la comprende
y la compra, y la ponen en marcha.
Bueno, pues ahí a esos equipos
que porque la comprenden y las ponen en marcha,
ahí hay que facilitar y hay que marcar
desde el punto de vista de gestor correcto,
y luego tenemos ya ya si nos salimos del sistema financiador,
no vamos al sistema proveedor, donde dentro del sistema
proveedor hablamos ya de las unidades o áreas clínicas integradas,
por ejemplo.
Luego pondré un ejemplo de una unidad de ortogeriatría,
pero lo que se pretende
es integrar dentro de los procesos los diferentes servicios
que interactúan dentro de una patología compleja,
sobre todo compleja cuando la patología es compleja
es abundante,
y es necesaria porque está generando un problema de salud pública,
como puede ser la fractura.
Entonces aquí tenemos dentro de la gestión
de la provisión de servicios,
tendríamos hasta tenemos hasta la una y media o menos cuarto,
no para que os vayáis voy a tratar de cumplir horario.
De todas formas y tenéis alguna pregunta,
podéis interrumpir en sin ningún problema.
Yo prefiero que me hagáis ahora sobre la marcha,
que no al final tenéis alguna duda interrumpir sin ningún problema.
Entonces, desde el punto de vista de la provisión de servicios
hay que gestionar lo que se conoce como estructura,
es decir, la gestión de los profesionales
gestiona la tecnología de gestionar la innovación.
No nos olvidemos que cuando hacemos proceso
estamos trabajando en innovación, puede ser innovación,
incrementan o innovación disruptiva, pero es innovación, correcto.
Luego veremos qué diferencia hay entre una y otra.
Luego tenemos también que ordenar la ordenación
de dónde y cómo va el paciente vale el circuito del paciente
y las redes asistenciales, redes asistenciales,
cuando el paciente ya sale del centro
y tiene una interconectividad con otros centros a otros servicios,
hablamos ya de gestión de redes asistenciales,
y luego hablamos también de procesos que cuando están analizamos
y nos ponemos de acuerdo en cómo trabajamos las actividades
cada uno de manera que sucede registrado
y que en principio sea una recomendación
para que todo el mundo acto igual.
Eso significa que hay que seguir.
La letra.
Los procedimientos tratados significa que es una guía,
es una orientación que en un momento determinado no podemos hablar
de que un paciente nunca es un estándar pacientes,
una persona y, por lo tanto, tiene necesidades personales.
Si hay un paciente que necesita 10 minuto más,
pues necesita una actuación extraordinaria
porque tiene una comorbilidad,
pues también hay que considerarlo correcto.
La estandarización simplemente lo que consiste
es una referencia importante sobre unos acuerdos
para a seguir unos protocolos, ni más ni menos.
Por lo tanto, hablamos de procesos que pueden ser longitudinales
cuando abarca un solo servicio integrados,
cuando abarca diferentes servicios diferentes centros
y luego a obtener unos resultados para gestionar esos resultados,
que es medir, evaluar, medir, evaluar y ve donde hay
que donde hay posibilidad de mejora y trabajar esa mejora.
Entonces para para, para trabajar esto como resultado,
consideramos por orden de prioridad la supervivencia.
La sostenibilidad ahora, funcionalidad, la recuperación,
las coberturas y los costes.
De manera que siempre que hablamos de proceso,
hablamos de una cadena de valor.
Sí?
Sí si yo considerase un hospital como una empresa y perdóname,
que era como una empresa, pero es la realidad.
Una empresa que tiene que estar humanizada si queréis,
pero es una empresa al fin y al cabo porque se gestionan recursos.
Correcto.
Es una gestión empresarial y tenemos un cliente.
En este caso tenemos una persona,
un paciente, ese paciente lo tenemos que situar justo,
hay en el centro la gestión de la calidad,
no la cómo gestionemos o gestionar con calidad, significa eso?
Centrarnos muy bien en el paciente y dentro de ese paciente,
considerar que vamos a hacer atención, extrahospitalaria
o atención comunitaria,
que yo llamo cualquier servicio que esté fuera al hospitales
es servicio comunitario o atención y o o hospitalaria.
Correcto, lo vamos a desarrollar a través de los procesos,
consiguiendo resultados.
Para ello tenemos que diseñar el proceso que tenemos
que considerar fundamentalmente para trabajar en un proceso.
Os voy a dar un poco
lo último que de lo que se habla, de lo que se dice,
pero que al fin y al cabo está todo inventado.
Dice, incendia es decir pensamiento creativo,
significaba pensar,
el pensamiento creativo trabajado, con equipos interdisciplinares,
de manera que identifiquen empáticamente,
como hacía la empatía, las necesidades
y las expectativas del paciente y se trabaje enfocado a ella.
Esto es lo que significa sin fin voy a hacerlo muy simplificado,
luego eso tiene un método, pero esto es lo que significa tanto.
Trabajamos con el paciente en el centro de la gestión
de la eficiencia, este es un método de Toyota,
nacen Toyota en Japón para coches,
pero ahora ya se utiliza para cualquier cosa,
fundamentalmente lo que consiste es en optimización de los procesos,
si es un método destinado a optimizar procesos,
de manera que consigan consigamos la máxima productividad
al mínimo coste posible,
con unos resultados satisfactorios para el cliente,
para el paciente.
Esta es la gestión,
lea que ahora está muy de moda dentro de la sociedad científica,
se están haciendo un montón de trabajo sobre este tema,
se paisajes esperi.
Si os dais cuenta se complementan y sin fin, quién, con el correcto,
porque son complementarios.
Ha creado un equipo de trabajo fundamental,
tan un equipo de trabajo multidisciplinar
para trabajar el análisis de problemas y la mejora continua
basada en resultados.
Luego, si yo tengo identificar las actividades
para trabajar la gestión, bien tengo que añadir.
Tengo que imputar a esas actividades los costes,
que es un coste no es otra cosa que el valor monetario económico
que cuesta a mi decisión, es decir,
de los recursos que empleo y cuando digo a recursos
pueden ser recursos tangibles o intangibles.
El tiempo es un intangible correcto,
pero el tiempo que ya empleo en atender también
es tiene un valor económico y es un intangible.
Por lo tanto, necesidad de imputar costes
a lo que hago a las actividades que hago
y por último, tengo que incorpora la tecnología,
es decir, la tecnología va salud digital,
un elemento también fundamental que nos marca de alguna manera el futuro
para trabajar sobre todo con pacientes de todo tipo,
pero nos va a venir muy bien o ya viene muy bien fundamentalmente
para los pacientes crónicos, correcto y también para la comunicación
interna del área integrada a través de las interconsultas
no presenciales entre especialista.
Con otro especialista o con atención primaria
hay si podemos incorporar la tecnología de la salud digital,
también cabe, vale.
Luego estos son los elementos clave de innovación y de creatividad
que estamos incorporando a la gestión por procesos.
Si os dais, cuando empecé a trabajar proceso hace
20 años esto no existía, no tenía ni siquiera el marco teórico,
se va creando y se va incorporando correcto bien.
Si hablamos de proceso como una cadena de valor,
hablamos primero de las actividades destinada a la prevención,
ellas destinadas a establecer un correcto diagnóstico,
a establecer un procedimiento terapéutico,
es decir, un tratamiento a la resolución
y a la monitorización.
Aquí tenéis el circuito de metodología,
luego veremos tranquilamente de cómo podemos enfocar esta gestión
integrada de procesos donde participan una serie
de agentes internos externos y unos colaboradores o unos,
lo que significa una forma partes interesadas,
correcto, que son las sociedades científicas,
mercado, aquí estaríamos el paciente y la familia
y aquí los profesionales y los directivos.
Estos resultados como os he dicho
lo tenemos que mutualizar y tenemos tres grandes líneas de resultado.
Empezamos pueblos importantes que son por de arriba abajo el vértice,
tendríamos la supervivencia y la calidad de vida,
y cómo enfocamos.
Primero.
Lo primero es que hay pacientes sobre frente algo, limitar,
retrasarla, orientar la mortalidad mortalidad evitable,
y lo segundo es que procedimiento de acuerdo con el paciente
podemos ofrecer para dar más la máxima calidad de vida.
Por ejemplo, yo, que sé imaginaros un paciente que tiene un este,
no si su letras de operada, que es imposible
hacer una segunda intervención y que tiene infecciones recurrentes
y que tiene retenciones unir áreas y que tiene vejiga,
mala aguas arriba hasta todo se está poniendo una cosa fea,
y la solución es ascender una copia y vemos que está fatal.
Que hacemos una reconstrucción de uretra o una ostomía pequeña,
al final paciente,
que dice lo que yo quiero me arvi y que yo pueda ir
a un sitio que pueda ir a otro, pues hay veces que hay soluciones
que cuando no se puede hay que compartir con el paciente.
Que conjuntamente se tome la dirección más adecuada,
mejora la calidad de vida,
y esto puedo poner ejemplos también de pacientes oncológicos,
o de otro tipo crónicos, etcétera.
Correcto, o sea,
primero la supervivencia segundo, garantizar la máxima calidad de vida
de acuerdo con el paciente,
aunque tengamos que hacer intervenciones radicales
como es la que os he contado verdad entonces luego también
la capacidad funcional es decir Cristina cómo medimos tenemos
un indicador está claro,
la supervivencia del paciente al año en cadera,
porque mucha gente se centra en lo que es el hospital
e ignora al resto del hospital el paciente de una fractura
cadena caro, efectivamente, porque es más fácil lo que pasa,
nos hospital, pero tenemos que medir lo que pasa en el hospital
y lo que no pasa en el hospital también,
y todos los expertos dice que tiene que ser.
Yo tampoco.
Yo puedo traducir esto a la gestión,
pero con los traumatólogos que hemos trabajado con Pablo cerrada,
que creo que lo conoce sus amigos, incluso no es el que de alguna forma
puesto Lacan en asador con todo esto y su equipo,
pues que he indicado la supervivencia donde.
Me medimos al alta
o al año que al final un poco lo que todo el mundo,
los expertos dicen que tiene que durar una frase.
Seguimiento de una fractura de cadera
y que si ese paciente se muere se muy ocurre otra cosa,
pero ya no se muere por una fractura de cadera
esta es esta es la teoría vale entonces
pero aparte de la supervivencia la calidad de vida del paciente
como la medimos bien, tuvimos trabajando un indicador
también de resultados, que es la capacidad funciona.
Se recupera la capacidad funcional.
Paciente como se va recuperando.
Podrá fractura en relación no comparándola con otro,
que no tenemos datos, pero sí al menos comparándola
con la que tenía antes de la fractura la recupera la recupera nacientes
es más importante no no efectivamente el registro
es si cabe porque nada.
También es decir, todo, y en su casa tienen una connotación de sistemas.
Os dais cuenta no esto de capacidad funcionar y luego la cobertura,
es decir, capacidad de respuesta clínica.
La respuesta clínica es un ejemplo
y seguimos con el ejemplo de factura,
ya que estamos no recomendable,
a un paciente que es operando, es un indicador de calidad
y que luego está claro, o, por lo menos hay estudios que hay
evidencias que nos dicen que si operamos al paciente
ante de las 48 horas se evitan complicaciones,
evitaban mortalidad, etc. Hay estudios,
hay bastantes estudios que de alguna forma con evidencia
que refrendan esto,
no si eso también es un estándar de calidad,
de gestión.
Cómo abordamos esto?
Para abordar esto hay que poner bastante,
pero no tengamos la mente corta hagamos un ejercicio
digamos de de gestión de verdad y es a ver si yo cubro hablaros,
con un lenguaje cotidiano, que entendemos todo ahora,
una peonada.
Si yo puedo pagar; si yo tengo un paciente
que se fractura un viernes,
o sea, yo puedo pagar una peonada para un equipo quirúrgico
que tengo que movilizar cuánto me sale.
Aunque sea equis, me va a ir el presupuesto,
pero no tengo,
no estoy teniendo en cuenta las inspecciones, como me decrece
nadie teniendo en cuenta que si ese paciente operado
durante la semana me va a ocupar un quirófano
y no conoce la programada, nada vale,
es que me sale eficiente pagar un equipo.
Ahora eso quien lo tiene que decir el gerente
o lo tiene que decir el jefe de sección de traumatología
o responsable de esto tendrá que proponer al gerente,
traumatólogo o el geriatra o quien se encargue
o el coordinador del proceso
que en ese aumento esté pero tendrá que saberlo plantear.
Me explico.
No en un pasillo, no en un despacho
sino con datos.
De estancia.
Desde hace ya años, con lo cual, sin excesivas,
desista, sale cuatro pacientes en un año.
De otro autónoma es.
Puedo centralizar esa urgencia de operación?
48 ahora, en un solo centro de una comunidad autónoma,
como puede puesto Navarro,
puede ser Euskadi, puede ser una pequeña;
a lo mejor, Castilla y León, no, porque un gran de Andalucía
de membrana de Madrid, puedo centralizar eso
en un hospital?
Alguien puedo hacer cuando tienen mentalidad de gestión del sistema.
Me explico.
Se puede hacer que tenemos que hacer los gestores,
facilitar ese tema, el tener una mirada amplia y larga
en el tiempo;
y no una mirada corta.
De cuánto me cuesta una peonada?
Bien.
Entonces hablamos de, digamos que cuando abordamos un proceso
lo que estamos hablando fundamentalmente es de innovar.
Fijaros, hay dos tipos de innovación sobre la innovación
se ha escrito muchísimo, pero en general
yo siempre lo resumo.
En dos grandes digamos, tareas de innovación.
Por una parte tenemos la innovación, incrementar, y por otra parte,
la innovación disruptiva cuando yo gestiono el conocimiento
que tengo utilizo la creatividad dentro de esos grupos de trabajo
y aprovecho las estrategias que ya existen,
las decisiones que están tomada las normas, etc.
Y, y no tengo y no quiero correr,
riesgos que operar con bajo incertidumbre,
minimizar riesgos.
Lo que hago es, es, lo que pretende es mejorarlo,
mejorar lo existente, correcto, la mejora de lo existente,
de lo que tengo se llama innovación incremental.
Voy a hacer cosas mejor que lo que tengo,
pero sí mover muchas a gestionar tareas,
alguna actividad, pero nada más, me hace nada más que ya salgo,
ya es algo muy importante,
a eso se llama Innovación, incrementar.
Ahora bien, si yo quiero coger y cambiar la manera integral
de cómo abordarlo, cojo papel, y nací
y lo dibujo del nuevo el circuito de un nuevo circuito diferente
al anterior, recojo conocimiento nuevo culto,
es decir, oculto significa que la organización
o no lo tiene o ignora, por ejemplo, la operación de 48 horas previa
la 48 horas o no lo tiene o lo ignora?
Esto lo conoce todo el mundo, otra cosa es que lo ponga en marcha
o no.
Cuando introduzco nuevos sistemas nuevos
paradigmas de gestión, integrada, su nuevo paradigma de gestión,
nuevas estrategias corremos el riesgo de equivocarme,
pero gorros riesgo lo que cambiarlo lo existente,
lo que tengo y entonces eso leíamos innovación disruptiva.
Abordar un paciente una piedra de renal con operación quirúrgica,
o con lítote origina o con enlace, es disruptivo,
sobre todo cuando salió ahora ya no es tan disruptivo
porque tiene una mayoría de los centros de comunidades
de referencia.
Ya disponen de estos aparatos;
al principio era disruptivo.
Correcto.
Bien, pues cuando hablamos de gestión por proceso
y organizamos, no tenemos nada,
pero organizamos una unidad de ortogeriatría,
por poner un ejemplo, o una unidad de mama,
o una unidad de cáncer de hígado o una unidad de cáncer de próstata,
donde intervienen diferentes estoy siendo disruptivo,
estoy yendo más allá de lo que es un servicio específico,
y estoy integrando diferentes servicios diferentes profesionales
estoy siendo disruptivo, cambiando la organización,
y eso estoy seguro de que para mejorar la atención vale,
y eso además lo tengo que escribirlo.
Tengo que evaluar para explicar.
No ocurre con cuando trabajo con la calidad ya sabéis
Donabedian famoso, Donabedian siempre divide la calidad
en tres tipos.
Estructura proceso y resultado.
Trabajar la estructura significa mejorar la calidad organizativa,
trabajar el proceso fundamentalmente está hecho por los profesionales,
consiste en trabajar y medir la calidad.
Vamos a calidad técnica y trabajar.
El resultado
es trabajar fundamentalmente la calidad percibida,
es decir, lo que percibe el paciente y ahora mismo
pues tenemos diferentes formas para medirlo.
Nosotros medimos en estas cosas de la medición
y de complicarse mucho la vida al final
como a ti, cuando te hacen ahora mismo
te llaman por teléfono porque te has comprado un coche
o te has comprado un móvil o te has comprado lo que sea.
Hacen una pregunta.
Solamente recomendaría usted el servicio punto
sí sí que destacaría,
sino porque con eso no valen.
No nos vamos a perder en grandes formularios
ni nada de esto.
Esto hay técnicas,
como por ejemplo se llama el país de los 9,
es, digamos, una buena calidad, sea el paciente,
ha percibido una buena calidad y lo demás inmejorable,
o sea, solamente está en el resto inmejorable.
Hay una parte que es neutra, el resto mejorable,
interviene en la mejora hay otro ser cual hay otro plano,
luego lo veremos, pero están todas basadas ya en el resultado,
en tener en cuenta la opinión del paciente
y aquí como instrumento de gestión,
pues lo mismo tenemos los circuitos y las redes,
los procesos y los resultados.
También hay que medir resultados en profesionales.
El clima laboral también es importante,
porque si el profesional y ahora está está ahí lo tenemos,
los profesionales incluya yo, los gestores
estén porque muchas veces hablamos de médicosenfermeras
y también lo gestores tiene sus sus supresiones,
tiene su prisión
y también tiene sus malestares en estos momentos
de cómo se mueven las cosas.
Se sienten a veces mal comprendido, cosas impuestas mal pagados,
como todo el mundo.
Todo el mundo nos sentimos mal pagados.
Entonces ahí me di en esto es importante,
porque si si no tienes viento a favor,
difícilmente puedes llevar el barco a a destino,
vas a tener que hacer giros con las velas o no,
y con otras técnicas de navegación,
pero no una acción buena y directa vale Entonces esto va a tardar tiempo
ahora en cambio los servicios sanitarios la mayoría de las veces
no viene de arriba abajo sino vale abajo, correcto,
y esto hay que considerarlo, es decir,
siempre siempre ha trabajado nada.
Es preferible mucho decir.
Oye, yo te voy a escuchar, ya digo yo que sido gestores,
que estoy diciendo, mi experiencia de cómo actúa en estos casos,
tanto en un área integrada como en un servicio,
un gran servicio,
como es teóricamente, está catalogado de lo mejor en España,
que es el servicio navarro.
Correcto.
Yo siempre, cuando me he venido a escuchar, siempre escucha activa,
siempre ahora hay.
Cuando yo he querido o identificado cargo,
se puede cambiar.
Mi posición siempre ha sido.
Poner, o sea que el profesional, poner el foco al profesional
para que viera resultados y punto.
En el caso de que yo eso lo tuviera ese identificado en muchas cosas
que no la tenían identificada y profesionales, que son realmente
los que no tienen identificado, me lo propone escucha activa
y generar el cambio.
Sea factible, si es factible, factible,
porque hay veces que te proponen cosas muy buena,
pero no es factible o son cosas muy personalistas
cuando estamos, cuando yo veo los factibles,
porque valiente, mejora y si el paciente mejora
y mejoramos todos, perfecto, pero pierde el patit que hay
que mejorar porque al final trabajamos para el paciente.
No trabajamos para.
Les dicen esto, esta es la cadena de valor
de la gestión, trabajamos para el paciente,
ejerce otra cosa es que el jefe tenga la responsabilidad
de organizar servicios y todo esto no, para las guardias,
los quirófano, las consultas y tal general.
Lo que trabajo siempre fue al paciente,
no para ser efectista organizando trabajo, te organizada vida,
pero tu trabajo para el paciente no parece correcto.
Bien.
Me he perdido dónde estábamos.
Si no estamos hablando de que si efectivamente estaba hablando
de que hay que considerar siempre la opinión de profesional
y medir esto, también los profesionales correcto
es importante en la calidad de resultados,
no solamente medirlo en el paciente,
sino también medirlo en los profesionales
para que la cosa vaya para arriba estas cosas.
Sí; yo si yo quiero algo.
Existe una gestión de nuestro hospital Sí?
Sí?
Yo creo que una cosa es lo formal y otra cosa es lo informar,
pero que también es válido.
Las redes informales son muy buenas,
muy buenas y muy importante, y hay gente que no la tiene en cuenta
y que yo quiero medir la calidad de vida de los trabajadores,
los profesionales y de una una empresa me de todos los años
comparando y me dice tal cual eso está muy bien.
Son datos, que está muy bien datos objetivos,
medida, pero cuando yo quiero hacer un cambio importante
y esos profesionales se están implicando,
y esta entrada cuanto aunque con esta gente
y ahí en una reunión for grupo un grupo de trabajo,
evaluar y medir cómo se la satisfacción,
si me tengo que dejar esto para ir aquí si tengo un coche
para la atención domiciliaria, si te pone mi coche,
yo quiero un coche a ver si me puedes pagar la gasolina.
No hay mucha multitud de cosas
que que no cuestan esa, que cuestan dinero,
pero que añaden un valor intangible que hoy en día se puede hacer,
porque cuando despilfarramos en la farmacia.
Vale, materiales sanitario,
no se nos estamos olvidando muchas veces de lo importante que es.
La el conocimiento y la la pericia está en los profesionales,
que son realmente quien transporta ese conocimiento a al proceso
y al paciente.
Entonces siempre digo.
Tenemos que tener a los profesionales lo máxima,
motivos posible para eso y la máxima motivación
es no solamente que ellos se den cuenta cuando acabe,
cuando quienes dan más, cuando es logrado el éxito
en esa motivación es cuando tú no estás,
y la cosa sigue funcionando y no necesita, no necesita al gestor
para que la cosa funcione me explico.
Ico ay, si yo puedo estar ahí
y yo puedo tener un equipo trabajando,
cáncer de mama con lo que sea, y ese gesto en ese momento
está alimentando ese equipo, un jefe de servicio,
un sí o un coordinador.
Quien haya lid un líder, alguien tiene que estar eventual.
Si ese día se va y eso sigue funcionando, eso es bueno
y los profesionales están motivados, están motivados,
no sé si económicamente, siempre, ahora no sé si por resultados,
no sé si por temas diferentes, pero están motivados,
porque no se ha caído el sistema, no sé si Sí, sí.
A finales implicarnos, a todos los objetivos,
sitúa partícipe a todo ese arco desde que llegó a la cabeza.
De lo que se consigue, que se está haciendo
o se está poniendo en nuestras soportes están y, como, por ejemplo,
no se sienta al entrar a pintar sin tu investigación
a eso profesional, hemos conseguido que a 16 pacientes
que entran en el hospital,
solamente eso parece que no para nada cuando tú llegas yo hablo
no no no no sé si.
14 horas en.
La sección de vascular
las efectivamente emociones acepciones claro no misa bajista
necesidades de pacientes disminuye, como agradece para la consulta.
Incluso Marvel acabó porque buena acogida
de organizaciones del entorno cuando se va haciendo,
es decir, facultativo.
Estaba en la sala, haz y no diga de un tema,
otro análogo.
Vuelvo todo lo que trata de trasladar
es que al profesional me da igual la partida.
No No.
La decisión de los motivos, además una cosa,
algo hay que cuidarla, no.
Qué está pasando.
El paciente, una persona motivado
y que sí y está clarísimo, no está clarísimo, está clarísimo,
y si no se incentiva de diferentes tipos
de incentivos vale, sí no, pero así no sé exactamente
si no se incentiva eso puede caer, está claro.
De hecho yo una de las cosas que me alegran haberme equivocado,
es que yo siempre dije.
Bueno, podemos mantener, por ejemplo,
el éxito que tenemos en Tudela, cuando ya estaba en Pamplona,
si de la productividad variable, asignamos a resultados
un porcentaje para repartirlo dentro del equipo de trabajo.
No, yo eso lo puso en marcha y no es tan fácil,
porque ahí hay después que si vienen los sindicatos,
que si bien no quisimos,
es decir, hay cosas delicadas a la hora de trabajar.
Pero yo siempre le hice ver a los sindicatos.
Mucha gente era comprensiva no decir a ver
si queremos la mejora del sistema público,
si no incentivamos al que da más valor vertiesen,
en el que da menos valor por inercia
o por lo menos no, porque también es una cuestión
ética, no, pero no va a trabajar con la ilusión.
Hablamos de la ilusión
y la pasión que puede permitir durante tantos años que tiene
que estar aquí que desarrolle las actividad
y que se sienta a gusto que el guste, lo siento a gusto
cuando entra por la puerta.
Me explico.
Yo creo que ahí está.
Un montón de ideas a simplificar.
Hay una formación.
A nivel psicológico clínico,
porque hay muchas situaciones que se apostaron,
cambia la formación de profesionales sanitarios,
no en forma de competencias mencionable,
de riesgo.
Es muy importante, muy importante,
no es lo mismo que un paciente o luego mío entre alma
o como se llamaba y que tuviera buenas tardes.
Cómo está.
Siendo más, y cómo quieren decir las herramientas de comunicación,
el ser conscientes del contacto visual al-y al otro,
si hubiera una formación permanente del profesionales
y se incidiera en ese ramo,
hay muchas cosas de la manera percibida,
completamente.
Se habla cuando quiera, pero estoy completamente de acuerdo
contigo, bien, para que nos vale la gestión por procesos
fundamentalmente tres cositas.
Primero minimizar los efectos de calidad
y mejorar la seguridad del paciente.
Correcto.
Aquí tenéis un poco descrito,
no voy a entrar ahora en describir cada 1,
porque no llevaría mucho tiempo.
Cuáles son los principales defectos de calidad,
la variabilidad, estamos de acuerdo prácticas,
diferentes profesionales de la misma especialidad,
y precisamente en la estandarización.
Lo que pretende es mejorar la variabilidad,
minimizar la variabilidad correcto, las omisiones,
algo que hay que hacer,
pero que no sea hace las desconexiones.
El paciente muchas veces gestionar procesos
y sale del hospital se va a al médico de primaria,
en el hospital mandado y cuando van médico primaria
contra la historia para ver que no tiene nada fácil
que coordina.
No se puede permitir que el paciente coordine el sistema,
tiene que coordinar y tiene que tener los instrumentos necesario
para que esa esa, esa continuidad asistencial esté garantizada,
porque el sistema responsables, entre otras cosas,
de pacientes, correcto, pero nos encontramos con que los pacientes
a la familia son los que coordina muchas veces el proceso en ese,
digamos, en esa interfaz de cambio organizativo,
del circuito asistencial de un centro a otro.
Vale cuellos de botella.
Es decir, lo que hemos hablado antes,
si hay cuello de botella es todo lo que son.
Si yo sí las si yo no hago las cosas con medidas, con buenos tiempos,
etcétera, me voy acumula o me falta personal
o lo que sea o no tengo la tecnología,
o esta avería o el aparato por una falta de mantenimiento.
Entonces, qué pasa, que se quedan ahí?
Pues las cuello de botella,
no puedo hacer la actividad que necesito hacer.
Vale?
Se queda pendiente cosas que luego al final eso me va a generar colas.
Es decir, las listas de espera son las colas vale?
Estos son los principales defectos.
Entonces, la gestión fue el proceso, trabaja estos defectos de la calidad
y lo que intenta es analizar los problemas y minimizaros, sí.
Optimizar las actividades y en la seguridad,
pues pasa lo mismo, gestionar mejor los riesgos
y la información a través de reporte de los incidentes
y de los eventos adversos
que se están produciendo a través del sinapsis y a través de esto,
pues trabajar también en hacer los cambios que tengan
que hacer para evitar todos estos problemas
que se están produciendo.
Por otra parte, la gestión leal también consiste en sacar
a aquellas actividades que no aportan valor,
es decir, analizar las actividades y tareas
y reaccionar frente a aquellas que nos portaba entonces.
En este cuadro yo creo que se, que se quede algunas cosas,
se refleja muy bien el sistema de decisiones
que tenemos que tomar.
Es decir, la actividad es necesaria para resultado,
sí sí o sí; no, contribuye a los requerimientos
del cliente, contribuye a los requerimientos
de la organización, si es que si añade valor al paciente
se considera una actividad crítica, necesaria y se estandarizar;
se mantiene y se refuerza, y si no es la organización,
que es un poquito, estamos hablando de muchas actividades que son,
que están ocultas para el paciente,
pero que son necesarias dentro de la organización
que no aplica directamente al paciente,
pero que se aplica dentro internamente a la organización.
Para que las cosas vaya bien, hablabas de voy profesional
tiene que participar en la toma de decisiones,
aunque no sea directamente con el paciente,
sino que sea en los elementos organizativos y otras cosas,
pues hay, aplica esto si esas actividades
son necesarios para organización, que estaría contemplado
dentro de los procesos de gestión o los procesos de soporte,
pues también serían necesarias y consideradas,
y las que no aportan valor al paciente ni a la organización.
Bueno, pues tú cuando haces una revisión
de un proceso hay un montón de cosas que pueden dejar de hacer,
porque los estás haciendo con defectos de calidad
o de mala manera.
Esto, cuando se sienta una revisa, se da cuenta.
Hasta que no te sientas, no te das cuenta
o cómo podías mejorar un circuito organizativo.
Si en vez de hacer a la gente dice por qué no hacemos esto
mejor altamente.
Se hace el cambio del circuito y se cambia el punto de y más.
Otro elemento importante para ver y visualizar
por qué nos va la gestión por proceso,
y la tercera sería justo en aquellos procesos
que se pueden estandarizar y aquellos procesos
que se pueden gestionar también como proceso,
pero no son estándares estandarizables
o difícilmente estandarizables.
Entonces cuáles son?
Es estandarizables aquellos
que presentan certidumbre y consenso,
es decir, incertidumbre significa
que hay evidencias bien establecidas,
son repetitivo y hay consenso en los profesionales para abordarlos
y cambiarlo.
Correcto.
Esos son fáciles,
pero representa a veces el 80 por 100 de la actividad de servicio,
con lo cual si yo puedo estandarizar el 80 por 100 de la actividad,
un servicio.
Fíjate, lo logró, estoy trabajando en minimizar fallos,
mejorar la gestión, etc. Y luego está aquellos procesos
que tienen una repetitiva Edad media, no se producen mucho
y una previsibilidad media de lo previsible es lo que sabemos,
que puede evolucionar el paciente en función de todos los estudios
y el conocimiento que tenemos.
El conocimiento tácito
o explícito que tenemos los profesionales correcto.
Los peces, en aquello que no es previsible,
ya no es tan fácil estandarizar y ahí tenemos, por ejemplo,
a los pacientes oncológicos y a los pacientes crónicos.
Podemos hacer algunos procedimientos.
Podemos estandarizar alguna parte del del macroproceso,
pero muy difícil.
Todo el proceso correcto, porque tiene un componente
personalizado fuerte, que hay que hacer atención
personalizada y atención estandarizada y, por último,
tenemos aquello que es que no se puede estandarizar
de ninguna manera porque hay una, porque hay gran actividad
que no aporta valor y que se detecta
y que hay una gran variabilidad.
Entonces a eso que está ahí presente,
que identificamos que práctica insegura, es práctica ineficaz.
Son actividades que se llama ineficaces
o que pueden producir o lesionar al paciente,
en su elemento psicológico, en su calidad de vida, etcétera,
a eso que hay muchas pruebas sobre pruebas
que hacemos sobre tratamientos que hacemos todo eso hay
que retirar, eso se llama desinversión.
Entonces, cuando encontramos todos esos elementos,
que no tenemos certidumbre, que no hay consenso
porque cada uno hace lo que le da la gana,
es decir, es un poco caótico y está el mundo del caos hay.
Tenemos que coger y desinvertir.
Esto fueron los retiramos todo y hacer las cosas nuevas.
Bueno, pues esto elemento es,
otro pacto también importante para trabajar por el proceso,
es decir, la estandarización,
considerando estos factores que les acabo de nombrar.
Entonces, dicho todo esto, que es un proceso,
pues un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas
que desencadena de forma secuencial
y ordenada destinada a satisfacer los resultados
y los requerimientos del paciente o del cliente al que va dirigido.
Aquí tenemos las entradas, la estructura,
las actividades que tienen que dar soporte, los los, los recursos,
la logística y las normas y las guías.
Aquí estarían nacía clínicas, las clínicas y mucha gente confunde,
vía clínica con proceso.
Cuidado, no, no es lo mismo.
Una vía clínica es un protocolo que podemos añadir
a un proceso y un área clínica es una referencia para un tratamiento
y, tal como aplicamos dentro del proceso en un momento dado,
como como terapia, correcto, recomiendo un fármaco,
una intervención con lo que sea, pero no es un proceso,
porque mucha gente dice un proceso de clínica académica.
Es un procedimiento, es un protocolo,
pero no es el proceso.
Proceso tiene muchas más cosas que bien, al final hay una salida,
son unos productos que pueden ser intermedios.
Cada actividad que se termina es un producto intermedio
y luego el resultado final es el conjunto del impacto
que se tiene por el paciente o la población
que sea de las diferentes actividades que se han abordado.
Pero todo esto cómo se hace todo esto no se puede hacer sin un líder,
alguien tiene que liderar el cambio,
nada mejor que se salga de los profesionales que están dentro
del proceso.
Entonces bueno,
no habían dado mucho aquí porque no teníais la diapositiva
y no tiene mucho problema.
Pero lo que sí es verdad es que se lo que se pide,
crédito o las las actitudes,
las competencias que tiene que tener ese líder,
tiene que ser un líder, ejerza liderazgo,
lógicamente, que mejore y que facilite la comunicación
entre todos los interesados entre todas las partes interesadas
y que trabaje con herramientas de control de gestión.
Una vez que ese proceso o los procesos
o los procesos se hayan implantado y se estén midiendo,
tanto son estos tres factores competenciales,
lo que tiene que desarrollar el proceso
o el coordinador del proceso,
y aquí tenemos el presentado un mapa de proceso.
Esto es un mapa estándar, es decir,
todos cuando veáis un mapa de proceso siempre se vale por por consenso,
siempre se va a representar prácticamente de la misma manera.
Arriba tenemos los procesos de gestión,
abajo, tenemos los de soporte,
y en medio tenemos los procesos claves que en nuestro caso
van hacia los procesos clínicos correcto,
y esta es la cadena de valor.
Tenemos que hacer esto, que sería la cadena producción,
gestionando la organización, con estos procesos,
y entendíamos ahí y estos soportes,
estos soportes que viene por aquí si cogemos un proceso para documentar
o diseñar un proceso,
tenemos que tener en cuenta 3, tres factores,
por decirlo de alguna manera, las características,
los procesos que se hace en la ficha del proceso
es decir el propósito el alcance los destinatarios
los factores de producción y el control.
Todo esto lo tengáis escrito en la guía que yo he pasado,
el contexto del proceso, es decir, ese proceso,
cuáles son los elementos de salud pública que interviene,
o cuáles son los elementos que dentro de mi propia organización
interactúa, o como estoy trabajando yo
con ese proceso, y qué resultados estoy obteniendo,
tanto actividad como de cualquier otro,
y luego importante las actividades, trabajar las actividades que hago,
quien las realiza como la realiza
el cuándo y cuánto cuesta esa actividad,
con el coste.
Para qué se considera un buen proceso con alta calidad
y optimizado siempre tenemos que considerar mejor
que un proceso funcionar, departamentales, que,
que se hacen uso a los servicios,
el proceso donde se incorporan todos los servicios,
es decir, lo que llamamos proceso integrador, correcto.
Ahora bien, hay veces
que por dificultades de comunicación, de entendimiento,
de voluntad no se puede hacer un proceso con todo el mundo,
pero por eso no vamos a dejar de hacer las cosas,
podemos hacer un proceso nuestro de nuestros servicios
y ya hemos conseguido mucho
y y a lo mejor con eso ya después vamos sumando,
vamos incorporando a otros servicios vale?
Entonces esto es un tema que se puede hacer.
En cualquier caso definimos el proceso integrado
como un conjunto de actuaciones de decisiones,
actividades y tareas estandarizadas que se encadena de forma secuencial
y ordenada por servicios profesionales diferentes,
en espacios asistenciales distintos y en momentos no coincidente,
y todo a lo largo de un periodo de tiempo definido según el alcance,
que se establezca para el proceso,
porque se puede tener un alcance desde la entrada del paciente
que se diagnostica y se registra hasta la salida.
Por ejemplo, no vale con que digamos no al proceso
a es lo que atiendan primaria o lo que atienda un hospital
con lo que, haciendo la proceso,
es todo lo que conlleva la atención integrada del paciente,
es decir, la longitudinalidad en la atención
dentro del paciente, la metodología 4, pasos.
Primero, identificar tipificar el proceso
si es un proceso clínico de gestión, etcétera.
Segundo paso, describir cada uno de los procesos de forma
que forma parte del sistema de gestión.
Tercero, implantar o nuevos proceso
implantarlo y gestionar los cambios que se deben realizar;
el cuarto paso monitorizar y medir actividades por criterios,
y métricas para conocer gestión y gestionar por resultados;
y, el quinto, mejorar y seguir innovando,
esto esa es la metodología de la gestión por procesos.
Vamos a poner un ejemplo
y yo, que es el abordaje interdisciplinar integrado,
la fractura de cadera en pacientes mayores es, como sabéis,
la fractura de cadera.
Es un problema importante en estos momentos.
Estos datos pueden no estar actualizados Cristina,
pero más o menos como pueden estar, pueden estar.
Estos estilo vale, es un problema asistencial,
puesto que genera 60.000 fractura de cadera al año.
Se calcula con los expertos que para el año 2050
habrá un 1.000.000 de casos en Europa y la media de edad va ascendiendo,
con lo cual sube más esta patología.
Problema económico, pues por supuesto que sí;
en España representa un con seis por 100 de los costes
o el gasto en esta patología, es decir,
868.000.000 de euros que se lleva.
Además, hay una problemática asistencial,
pacientes en muchos casos patológicos que son, vistos de más,
de manera no coordinada por múltiples servicios,
necesidades también de cuidados especiales situaciones familiares
a veces complicada; reserva vital y limitada.
Pueden presentar además tasas de comorbilidad
y también de complicaciones de la propia patología.
El 50 por 100 de los pacientes no recuperarán su estado previo.
Esto no tan bien medido
porque no tenemos capacidad de medir, pero bueno,
se estima.
Según estimaciones,
el 30 por 100 acabará encamado el 30 por 100
habrá fallecido al cabo, más o menos esto.
No se hice entonces el tratamiento.
Lo que sí está claro
es que el tratamiento precoz y multidisciplinar,
integrado en estos pacientes, mejoras en silentemente los resultados,
es decir, trabajar entre traumatología,
geriatría, anestesia, medicina interna mejor está claro,
o sea, ya está, pero eso sí que ya está medido y está y está publicado,
y para ello también, como decía antes,
una de las pocas cosas que existe para poder medir y para poder
comparar y tener una parrilla de indicadores definidos
para todos los centros es que exista el registro nacional de fractura
de cadera.
Esto permite que todos los centros que están adscrito
a este registro utilicen el mismo sistema de control,
de gestión del proceso, con los mismos indicadores vale,
nuevos indicadores e pasa, se procesa,
y de ahí se establecen las memorias anuales,
no que por lo que vayáis incorporando dentro de este registro
deberían desistir.
Como esto para otras patologías.
Muchas más.
Este mismo modelo o modelo adaptado evidentemente sería
su necesario para que todo el mundo mediara igual,
porque si no, si yo me he dado de una manera y otro mide de otra.
Hay mucho, y es muy difícil hacer el comparativo.
Correcto.
No podemos comparar porque hay variabilidad
en las herramientas de medición.
Y. Y las entidades.
Financieras, solamente ayuda.
Financia eso te iba a decir el Instituto de Salud Carlos tercero.
Financiable.
Cosas que nos influyen si se declarara,
moviliza la movilidad.
Y eso es evidente que estamos haciendo todo el apoyo estadístico
y desde la base de datos,
que una persona muy bien, bueno, es voluntario y la verdad es que.
Claro, bien, pues esto es un ejemplo de lo que decía,
no es decir, cuando hablamos de esta patología,
es decir, que de un servicio de traumatología
o interviene diferentes servicios intervienen diferentes servicio.
Entonces, lo que se hizo en Tudela fue crear la unidad de integrada,
de ortogeriatria,
donde ya se integran todos los servicios profesionales
de los diferentes servicio, anestesian medicina interna,
geriatría, traumatología, enfermería con el soporte del laboratorio
de radiología, etc. Y se identifica los procesos que están adscritos
dentro de esta unidad de abordaje al paciente geriátrico correcto,
y entonces veis aquí la cadena de valor de los procesos
de estratégicos y de gestión?
Correcto?
No voy a entrar en ello,
porque tiraría aquí muchísimo tiempo hablando,
pero que sepa es que cada proceso de esto está todo inventado,
vale, lo aquí, tenemos los procesos de gestión,
entonces serían estratégicos, esto serían de gestión,
estos serían los procesos claves en la cadena de valor,
procesos de promoción,
proceso de prevención con la osteoporosis,
precisamente una alumna de este curso,
hizo su fin de máster, fue trabajar en nada,
y de tudela y trabajo.
El proceso de osteoporosis para cubrir esta parte
de la unidad de ortogeriatria era reumatóloga,
vale de nada, compañera reumatóloga y luego la fractura
según la localización fractura de cadera de antebrazo
de muñeca ecología redes asociado uagr ya sabes
que son los grupos relacionados con el diagnóstico,
que los otros dos tomamos como referencia
para trabajar los procesos correcto y aquí tenemos los procesos
de soporte asistenciales clínicos y tecnológicos,
traslado la prueba, diagnóstico por imagen,
determinaciones de la oratoria, suministro a farmacia,
proceso de sistemas de información y apoyo a la gestión clínica
y adecuación tecnológica, renovación y reposición.
Bueno, pues como veis, esto es un mapa de proceso
y esto es lo que decía antes.
Si queréis hacer un trabajo donde diseñéis un mapa de procesos,
en existe como referencia que unifica diferentes servicio
y las actividades, la metéis, por ejemplo,
aquí hay que hay cosas que son estandarizables,
por ejemplo trabajar la integración asistencial,
se trabaja en la comunicación, trabajar la innovación,
o sea, no se pide que en estos momentos
todo esto esté implantado sino que esté diseñado,
que esté definido en una frase, sinóptica, integración asistencial.
Este proceso se lleva a cabo con al punto, vale,
no hace falta más una frase sinóptica como cuando decimos una película,
sino siendo una película igual.
La innovación, que es una innovación,
incrementa si esa innovación disruptiva,
que se quiere conseguir con esa innovación
y cómo se va a medir la evaluación del pacto anual de objetivos.
Si tenemos un objetivo,
cómo vamos a evaluar los objetivos de esta unidad, etcétera.
Si tenemos la fractura cadena cuál es el proceso de cadena,
está definido si cogéis el manual de de ya viene definido,
o sea que tampoco tenemos que hacer.
Ya te lo han hecho.
No vamos a hacer algo diferente a cómo está el manual dejé de poner.
No tiene sentido.
Ya viene algo que está ya aprobado, estudiado por expertos
y publicado.
Bien, pues que sepa es que esto es la arquitectura organizativa
por proceso de una de una unidad clínica integrada,
de ortogeriatria.
Este es el sistema que yo decía antes de gestionar con calidad.
Vale?
No gestiona la calidad, sino gestionar con calidad.
Son sistemas de gestión integrados.
Y este es el circuito asistencial, por ejemplo,
de la fractura de cadera?
Que se está trabajando?
Esto significa esto es para este, para este área,
pero cada área puede tener el suyo, o sea no,
pero sí que es verdad que puede ser muy orientativa,
que colocamos entonces no es otra cosa que tampoco
un diagrama, flujos y cuenta modelo
de gran flujo?
Vale?
Aquí ponemos quiénes son los que participan.
Profesionales de urgencia,
anestesian, profesionales de pruebas complementaria,
profesionales de bloque, quirúrgico de hospitalización
y de continuidad, asistencia y aquí las principales actividades
con con el sistema de las interfase de decisiones,
en función de la evolución del paciente.
Este sería el circuito hospitalario
que se hace dentro del hospital paciente,
se le da de alta y sigue con el circuito comunitario,
es decir, el paciente puede ir a un su domicilio,
a la hospitalización domiciliaria,
a la hospitalización de media estancia
o a una resistencia a una residencia o atención primaria
y la continuidad se da en primaria.
Como veis, aquí tenemos el seguimiento del paciente
durante 12 meses con diferentes,
interconsultas no presenciales, por ejemplo,
entre presidencia y especialista entre atención primaria
y especialista,
y esta marca justamente en los tiempos
donde se tiene que producir esas hasta estandarizado
esas interconsultas no presenciales o pruebas de seguimiento y control,
por ejemplo, radiología, o cualquier otra prueba que se desestime
y esto son lo que nos hablan de circuitos asistenciales,
cuando cada actividad que tenemos aquí la describimos.
Entonces hablamos de proceso asistencial.
Modelo a BQ, esto es como lo difícil en esto ya es
cómo vamos a trabajar las actividades.
Nosotros utilizamos también este modelo small
modelo, que es la gestión de la calidad
basada en las actividades, en la mejora de las actividades;
entonces, el a-BQ con conforma dos modelos.
La actividad vacíe humana ya es decir gestión,
basada en las actividades y luego el coste base, envase actividades,
y la contabilidad basada en los costes.
Por lo tanto, tenemos que trabajar.
Primero qué hacemos, cómo lo hacemos, qué recursos tenemos
y simplemente es definiendo los recursos.
Preguntamos, precios y lo añadimos.
Fijaros, código precios
porque lo importante aquí son las decisiones,
pero el precio puede variar en función de lo que vale la compra.
Me explico.
El coste hará una misma decisión.
El coste de un centro a otro.
Varía por el precio de compra de la tecnología, por ejemplo,
teniendo en cuenta que la fractura de cadera no Mascaró la prótesis,
la prótesis y abarca el 60 por 100 de coste,
luego lo veremos, abarcar del 60 por 100.
Coste de todo el proceso,
pues dependiendo a qué precio la prótesis te sirva la prótesis
y así va a estar el coste del proceso correcto
porque marca el precio, ahora el coste de la decisión,
como abordó porque hay diferentes tipos,
abordar, hay luego veremos que hay hasta cuatro o cinco maneras posibles
de abordar el proceso y unas más baratas
y otras más camas.
Eso también son
decisiones lógicamente de profesional responsable.
Así que estos sean método que utilizamos nosotros,
otro método a BQ que está basada en estructura,
es decir, los recursos,
las actividades apoyada por días o por normas, los recursos,
y lo que tenemos que hacer es establecer fundamentalmente
el proceso, lo que trabaja en muchos casos
y es fundamental por eso hablábamos antes de la lea, manda ya, es decir,
gestionar y optimizar costes, imputándola a las actividades
porque convertimos recursos en valor.
Qué significa esto?
Que definimos muy bien los recursos necesarios
y luego le aplicamos el precio.
Si utilizamos los recursos no más baratos,
no si no digo que sea el más barato, sino el adecuado correcto,
porque hay veces que lo barato sale caro,
donde tenemos que localizar.
Cuál es el recurso adecuado?
Que tenemos un una tecnología que nos cuesta 100
hay otra que te cuesta 1.000,
pero se demuestra que la mid genera menos complicación.
Pues está claro que las 1.000,
aunque tengas una inversión superior al principio,
pero va a generar, pues mayor eficiencia,
cuando mide la eficiencia en resultado final y no la mide,
es como dentro de una propia actividad imputada.
Me explico.
En esto vale.
Por tanto, añadir lo que decía antes.
Los costes a las actividades, convertir recursos en valor,
porque esos recursos que estamos empleando va
a generar una efectividad decisiva, conseguir objetivos concretos
para resolver problemas concretos en los destinatarios.
Cómo medir entonces los resultados?
Pues al final podemos medir en dos líneas.
Podemos medir lo que se llama plano y contexto.
El plano puede ser global, medir.
Y explicar el impacto de la salud para entonces son teorías generales
ni en la salud de la población general?
De un sistema plano de población diana,
medido aquella población que va dirigida a las intervenciones
o programas de la población y medir en plano
de patologías seleccionadas, curiosamente,
donde peor se mide es en las patologías,
es, es decir, medimos muy bien.
Los indicadores globales de salud pública
también me dio un muy bien los programas
destinado a denominados colectivo, como pueden ser diabéticos,
etc. Pero medio medio muy mal.
Cómo trabajamos las patologías, por lo tanto,
cómo trabajamos?
Los procesos se mide muy mal.
Para ello tendríamos que monitorizar y medir el efecto
derivado del tratamiento de los procesos asistenciales
ligados a las patologías específica de cada persona.
Fijaros que antes decía yo de los costes variables
hay dos costes.
Cuando trabajamos, cuando gestionamos,
hay dos tipos de costes.
Los costes fijos, los costes variables,
los costes fijos no cambian,
son los costes de personal, vale, que me va a variar
las decisiones que yo tomo en cuanto al en función de los tiempos
y los recursos que correcto son costes variables
que genera el sistema.
Por ahí se generadas.
Caja tiene eficiencia porque ahora otro son costes fijos,
o sea, lo tengo que reservar porque el gasto está comprometido.
Yo no puedo dejar de pagar una nómina,
tampoco puedo dejar de mantener el edificio.
Son ustedes fijos, no donde se genera que un proceso cueste más o cuestión
menos los costes variables, que son los costes variables,
las decisiones clínicas,
de los recursos que se emplea y el precio
que cuesta ese recurso vale, y ahí donde podemos encontrar
mayor o menor eficiencia dentro de las organizaciones,
pero como no se mide no se sabe bueno, aparte de medio
por plano podemos medir por contexto contexto macro.
Cuando medimos un sistema nacional
o una comunidad autónoma, contexto meso,
cuando medimos modelo de dirección y gestión fundamentalmente
en un centro de gasto, centro sanitario
o cualquier otro o un contexto,
mis micro, que es fundamentalmente lo micro,
ya nos enfocamos las unidades o los servicios clínicos
o un centro de salud, por ejemplo, vale a un servicio de salud mental
con lo que sea,
y, por último, en el contexto de la experiencia del paciente,
que es lo que digamos últimamente.
Estamos incorporando en la medición la percepció basada
en la experiencia del paciente.
Para esto tenemos diferentes modelos de medición.
Está el modelo,
ser cuál, que mide la comparación entre las, entre lo que tengo
y las expectativas, si eso me da, pero está neutro;
si es negativo.
Hay una deficiencia entre lo que yo esperaba
y lo que obtengo, y si es positivo
es que añade valor décima, están dando más
de lo que yo esperaba, o sea, es óptimo,
luego está en nps y luego está la experiencia reportada
por el paciente, que es el trens,
o bien trabajando los resultados reportados por el paciente.
Que los que estamos hablando ante decir medimos la capacidad,
funciona, pero reporta al paciente.
Es decir, puedo prepararme la comida o no puedo preparar la comida,
puedo ir solo al baño, no puede ser un albañil,
pues eso es el vale, y todo esto,
pues son.
Cada vez se simplifica mejor
y se simplifica más este este cuadro de mediciones,
y no se utilizan grandes encuestas,
sino se intenta, digamos racionalizar porque en muchos casos
estos pacientes, pues por las condiciones psicológicas
y tal, no te pueden responder.
Bien,
y tienes que recurrir muchas veces a la familia para poder medirlo.
Habéis visto muchos hospitales que ya están o en centro las caritas,
pues eso es el nps dependiendo de lo que piche te marca también
la calidad de la atención cuando el pacientes hospitales,
el circuito asistencial que va el paciente
suelen estar en consultas, suelen estar en hospitalización,
o sea es tan colocados en sitios estratégicos
para poder medir.
Y casi por último contaros el valor de de atención y cuidados prestado,
y aquí recurrimos, Michael Michael,
parte que define el objetivo marco de la provisión sanitaria
debería ser lograr un valor elevado para los pacientes,
entendiendo por valor los resultados en salud
por unidad monetaria asignada, pues la mejora en el valor beneficia
a todos y mejora la sostenibilidad del sistema.
Por tanto, el valor, el resultado sería la relación entre el resultado
grados de salud que vivimos antes, no?
Grado de salud obtenidos en función de la importancia para el paciente
y de lo que recibe,
según las expectativas que hemos visto también,
y el coste del proceso.
Es decir, el valor monetario
de aquellas decisiones que hemos tomado
y la gestión de compras que hemos ejercidos o ese de esa tecnología,
o ese producto o esos tiempos empleados, correcto.
Decir que la medicina personalizada tan en boga ahora, contempla,
introduce la satisfacción del usuario como un elemento clave
dentro de lo que es el desarrollo de esta.
Esta innovación.
Los niveles de salud sería la cobertura,
la recuperación, la sostenibilidad y supervivencia,
y luego los costes del proceso se establecen por costes
de los productos intermedios y coste del producto final.
Cuál serían los costes de los productos?
Tener yo los costes de cada una de las actividades
que vamos trabajando son costes intermedios?
Vale.
Y cuál sería al final la suma de los costes
de todas las actividades que ejercemos dentro del proceso,
obviamente, los resultados obtenidos.
Por tanto, son multidisciplinares como me útil
dimensionarlas perdón y específico para cada problema de salud,
mientras que los costes han de referirse
a todo el proceso de atención al paciente,
no solamente a los ajustes recibidos aun en un servicio
o a un solo nivel asistencia, es decir,
no me vale los costes y a emplear traumatólogo,
solo para definir el coste del proceso
tengo que añadir los costes de los costes de tiempo.
De interconsulta de medicina interna,
de atención domiciliaria, de laboratorio de radiología,
de atención primaria.
Todos esos costes lo tengo que añadir y ese sería el coste efectivo.
Este es el coste.
En principio, si os dais cuenta aquí
lo que estamos hablando del coste principal coste principal
son los costes de las actividades clínicas.
Nada más a eso le podemos añadir los costes estructurales,
cuánto cuesta la luz, el agua, etc.
Y cuando yo añado esto, están también estandarizados
y se puede estandarizar por paciente,
porque ya los sistemas de información te permite calcular.
Hablo del coste total del proceso que sale al gestor,
mientras que este es el coste que sale al servicio,
al profesional correcto ves
la diferencia entre un costing a coste principal,
pero para mí como gestor el coste principal
está aquí porque los lo he dicho antes por los costes variables,
porque el coste variable va a estar en función primero
de la decisión y segundo de cuanto soy yo capaz de comprar
y quién compra.
Este es el elemento clave
para trabajar en la optimización de procesos, o sea,
no solamente trabajar bien las actividades clínicas,
sino también trabajar bien la asignación adecuada
de los recursos.
Digo no hablo del recurso más barato,
yo nunca defino la eficiencia,
cómo hacer las cosas al mínimo precio,
sino hacer las cosas bien a un coste racional,
necesario para que las cosas salgan bien.
Y hablando de costes, aquí tenéis ya la imputación que hacemos,
primero los indicadores de festividad;
qué indicadores introduzco en cada uno de los la secuencia
de los grados de resultados que hemos obtenido antes.
Accesibilidad, cobertura, sostenibilidad clínica
y complicaciones y supervivencia
y luego la el grado de aceptación también introdujo
el grado de aceptación del paciente de las actividades
y el cómo se realiza el proceso tanto organizativo como clínico,
y estos son los costes principales y el valor estándar.
Según procedimiento del proceso, veis,
hay procedimientos mediante ostio, síntesis o procedimiento
mediante prótesis de cadera a través de procedimiento.
Mediante síntesis tenemos tres tipos que sale a precios distintos base
o sea una fractura de cadera
-tratarla, puede estar entre como coste principal
entre 2.682 con nueve euros.
Esto era precio de hace dos años, a 4.916.
Si hago una prótesis de cadera,
eso es lo que nos cuesta en ese hospital,
por lo que se decide, por el precio que se compra.
Si queremos saber ahora estos son buenos trabajos
para medir exactamente si la inversión que hago es eficiente
o no, si es eficiente.
Cuando yo hablo de eficiencia
me estoy refiriendo a la relación coste
-efectividad y hago el estudio de eficiencia y cálculo lo que se llama
Dicen, que es el coste entre las actividades que hago
y el cambio que produjo en relación,
como no tengo un comparativo a como se hacía antes del nuevo,
pero de nuevo proceso,
es decir, yo hacía las cosas de una manera correcto
y ahora han hecho un cambio drástico,
lo hago de otra, crea una unidad de ortogeriatría
y un unos circuitos nuevos de atención
y además ha integrados servicios y le dado un alcance del proceso
de un año sacado de los ocho o 10 días
o lo que sea del hospital añadido al año.
Cuánto mide esto y entonces se mide por este indicador?
Se dice.
Sea timidez de una nueva intervención comparándola con una antigua correcto
es coste efectividad estudio coste efectividad bueno
me sitúa en está bajo costes y he bajado costes
porque he hecho un análisis de costes anteriores,
incluso ahora que hago más al año y miedo costes al año,
me sale más barato que antes, que solamente están midiendo
los costes edificios,
traumatología y además no solamente bajan costes,
sino que fundamentalmente es subido, supervivencia.
Se ha aumentado la supervivencia del paciente
a alarga hospitalaria a los tres meses
y al año.
Eso es lógico.
Está claro.
El cambio es así como veis, tenemos ahí entendí.
En cuanto ya para medir la eficiencia,
como explicó y esto ya digo con el indicador y lo que puedo decir
es que haciendo números estoy siendo un 30 por 100 más eficiente
sea este viendo que los pacientes viven más, tienen menos,
tienen menor estancia media, menos complicaciones,
con lo cual ahorro gasto en todo eso,
digitalización, etcétera.
Todo eso dormido
y los costes?
Todas esas actividades supone que ahorro un 30 por 100,
no solamente en coste.
Además, teniendo en cuenta la supervivencia,
tiene en cuenta la nueva tecnología incorporada a los profesionales,
ya la efectividad,
porque la efectividad es como aplicó la práctica clínica
en eso mide la efectividad, cumple los objetivos,
es correcto uso adecuado de los recursos ya digamos,
relacionado con con la clínica.
La eficiencia en este caso no lo arregla.
Razones, eficacia, efectividad y eficiencia.
No tengo que contextualizar, para definir efectividad eficacia
de un fármaco que de una hay ahí pequeñas cositas diferente.
El concepto de eficacia y efectividad vale.
Sabe que hoy en día no vamos a ningún sitio
si no entendemos el análisis coste -efectividad.
No, vamos a ahí para hace cualquier cosa, sí.
Bueno, pues ya está cuando cuando voy acabando siempre digo prácticamente
lo mismo en la dirección de los servicios sanitarios.
Cuando crees que tienes toda la respuesta de punto,
te cambian las preguntas
y te dejan descoloca donde tienes que reinventar,
es decir, apareciendo paradigma que tú tienes
que o te aclimatadas inmuebles.
Así que todo cambia y hay que saber gestionar unos cambios,
tanto organizativos, profesionales y personales.
Yo creo que ahí está de alguna manera, que seamos más felices,
que podamos tener más a gusto.
Y si no podía saber dónde y ahora tengo más tiempo,
cuáles tienen mucho más disponibles?
Si vais a trabajar un proceso, cualquier cosa no perder tiempo.
Si tienes una duda correo, lo tenéis.
Ahí estoy disponible, que hubiese un correo, obviamente.
Si yo veo que la pregunta no se puede responder
por correo pues bien telefónico humano
que sea hacemos una victoria problema nada muchísima suerte
a seguir adelante y aplicar esto,
podamos hacerlo.
Pues nada más.